Boletín nº 12 (22-01-2010)

El Pleno de esta Diputación en sesión ordinaria celebrada el pasado 18 de noviembre, ha adoptado, entre otros, la aprobación del acuerdo sobre el PLAN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS PARA LA MODERNIZACION Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS, de conformidad con lo previsto en el artículo 37.1 y 69.1 de la Ley 7/2007, de 12 de Abril, aprobado por unanimidad y cuyo texto se adjunta a la presente resolución. 

Lo que se publica para general conocimiento

PLAN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS PARA LA MODERNIZACIÓN Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

El artículo 69 de la Ley 7/2007, de 12 de Abril, dentro del CAPÍTULO I del Título V , encabezado con el epígrafe Planificación de recursos humanos, dispone:

Objetivos e instrumentos de la planificación.

1. La planificación de los recursos humanos en las Administraciones Públicas tendrá como objetivo contribuir a la consecución de la eficacia en la prestación de los servicios y de la eficiencia en la utilización de los recursos económicos disponibles mediante la dimensión adecuada de sus efectivos, su mejor distribución, formación, promoción profesional y movilidad.

El artículo 12 del Acuerdo sobre condiciones de trabajo de los funcionarios de la Diputación de Córdoba así como el precepto del mismo número del Convenio Colectivo de empresa dispone lo siguiente:

Ambas partes, conscientes de la importancia de impulsar la mejora de la calidad en la prestación de los servicios públicos, mediante el incremento de la productividad, la mejora de las condiciones de trabajo y la optimización del funcionamiento de las Administración, dentro del marco de la política presupuestaria, convienen en la necesidad de elaborar en el marco de este Acuerdo un «Plan Integral de los Recursos Humanos de la Diputación Provincial » para abordar, con carácter prioritario, las siguientes medidas durante la vigencia del presente Acuerdo:

• Gestión de carreras y desarrollo profesional.

• Calidad de los servicios públicos.

• Aumento de la productividad y el rendimiento.

• Evaluación del desempeño.

• Políticas de formación y desarrollo de los recursos humanos para la modernización administrativa.

La propuesta de mejora que planteamos va dirigida como objetivo estratégico a incrementar la inversión en los recursos humanos con que cuenta la Diputación Provincial, adecuando tales recursos a los proyectos y fines de la organización, mediante el incremento de sus competencias, conocimientos y habilidades, implicándolos e involucrándolos en la prestación de servicios de calidad. Se ha resaltado la importancia del factor humanos en las instituciones administrativas contemporáneas, su centralidad (Longo), dada su condición de organizaciones intensivas en personal. Este argumento cobra más relevancia si tenemos en cuenta los servicios públicos que prestan los entes locales: se ha pasado de entidades que aunaban servicios intensivos de mano de obra a otros de alto valor añadido relacional, aún más si cabe en la Diputaciones Provinciales.

El Libro Blanco sobre el Gobierno Local declara que los recursos humanos con los que cuentan las diputaciones provinciales son el núcleo en torno al cual debe girar la actividad de las mismas. Éstos acumulan la mayor experiencia y conocimiento del ámbito municipal de que dispone el conjunto de las administraciones públicas españolas. El personal de la diputación debe ser de probada profesionalidad, porque, en buena medida, es el mayor activo que la diputación pone al servicio de los municipios. El dinero que puede aportar la diputación se multiplicará si va acompañado por el asesoramiento permanente de los técnicos y directivos que trabajan con los municipios en el diseño y ejecución de un proyecto.

Así pues, una profundización de las competencias, de la motivación y de la formación de los recursos humanos con que cuenta las Diputación debe redundar en la calidad de los servicios que prestan a los municipios.

El contenido del presente documento tiene el carácter de una declaración de estrategia general, referida a la organización y gestión provincial. La aplicación y puesta en marcha de los planes y las acciones programáticas se llevaraá a cabo por los órganos provinciales previo acuerdo en la Mesa General de Negociación, los cuales podrán introducir las variaciones o modificaciones que estimen pertinentes, teniendo en cuenta el contexto general en el que se desarrolle el Plan Integral.

El Plan que se expone no presenta un cronograma de desarrollo del mismo ni las indicaciones presupuestarias correspondientes a cada uno de los planes y medidas, dado que estos dos aspectos deben ser concretadas en el desarrollo del mismo.

FUNDAMENTOS DEL PLAN. 1

Las organizaciones locales son un factor clave para el dinamismo económico y la cohesión social de la sociedad. La eficacia de la organización local, en sus diversas competencias y niveles de acción, es un importante componente explicativo de la mayor o menor competitividad de un país y, por ello, la modernización de nuestras Administraciones Locales es un elemento clave para el progreso de nuestra sociedad.

Como toda organización, las Administraciones Locales se tienen que enfrentar a ambientes dinámicos y cambiantes que exigen una adaptación de éstas.

A lo largo de la última década estamos asistiendo a una profunda transformación mundial que está alterando de forma manifiesta las condiciones sociales y económicas que han caracterizado la sociedad del siglo pasado. Estos cambios están produciendo un nuevo orden de relaciones en distintas dimensiones sociales. El sector público también ha experimentado cambios importantes, especialmente, acelerados en los últimos años. El desarrollo de las nuevas tecnologías, las nuevas formas de organización del trabajo, y la mayor mentalización de éste, los cambios en los sistemas de producción los cambios en las relaciones, la globalización de los mercados, etc. En resumen, las sociedades europeas, y la española en particular, han cambiado, profundamente, en los últimos años. Acentuada por la plena integración en la Unión Europea, la sociedad española es, hoy, una comunidad con un elevado nivel de exigencia frente a sus poderes públicos. Exigencia que se traduce en una demanda de una Administración pública que asegure bienestar y calidad de vida y provea servicios de calidad, siendo al mismo tiempo abierta y receptiva, por una parte y austera y equilibrada, por otra. La calidad y extensión de los servicios, la atención y la información al Ciudadano, el establecimiento de nuevas formas de gestión y de participación son algunos de esos cambios que se exigen.

Todavía es mucho lo que queda por hacer y sin duda se debe adoptar el compromiso de cambio y adaptación continua a la sociedad. El impulso modernizador en las Administraciones Locales no debe alejarse de las líneas de reforma que han caracterizado este impulso renovador en los países occidentales. Éstas pueden agruparse en torno a cinco grandes ejes.

1. Rediseño de estructuras organizativas y revisión de sistemas de control para mejorar la responsabilización de los gestores.

2. Transformación de culturas burocráticas, introduciendo valores de gestión y de responsabilidad.

3. Racionalización de Plantillas, flexibilización de los sistemas de función pública, diseño de políticas de Recursos Humanos y transferencia de responsabilidades a los Directivos de línea, impulso a la formación y desarrollo de los empleados públicos.

4. Flexibilización de las formas de gestión: contratación externa de servicios públicos, mayor pluralismo en la gestión y en la provisión de servicios, mediante acuerdos con las organizaciones sociales, sectores privados y sectores no gubernamentales.

5. Receptividad de la Administración y apertura a la sociedad; orientación de los servicios públicos al Ciudadano-cliente, introduciendo técnicas de marketing y de calidad total; participación de los usuarios en el diseño de los servicios.

Las políticas de modernización del sector público se centran en los Recursos Humanos, otorgando a éstos el papel predominante que les corresponde. Unos Recursos Humanos que son el factor clave de cambio y los protagonistas de los logros y de los esfuerzos que se deberán conseguir. No es posible una modernización de las Administraciones sin la participación e implicación de las personas que trabajan en ellas.

Es absolutamente necesario profesionalizar el empleo público, mejorar y modernizar la gestión, volverla eficiente y eficaz y orientada al servicio público. Como señala Treu (1993)...O se tiene éxito en el desafío de mejorar la eficacia y la calidad de los servicios públicos o crecerá la presión de la opinión a favor de privatizar el empleo público...

Las diversas coyunturas económicas, políticas y sociales han quebrado el crecimiento de las burocracias públicas y su distanciamiento progresivo de la sociedad. Nos es, absolutamente necesario, en una sociedad globalizada, sin fronteras en la Unión Europea, contar con una Administración pública moderna, eficaz y eficiente para que en términos de competitividad y capacidad sea capaz de gobernar y liderar la sociedad.

Modernizar la Administración Pública significa, fundamentalmente, adaptarse al ritmo de modernización de la sociedad misma, pero no cambiando cuando la presión de ésta se hace insostenible, sino liderando y anticipando el cambio. Con ello se hará posible una nueva cultura, un nuevo sistema de valores que la sociedad reclama para su sistema colectivo.

En los nuevos escenarios económicos, sociales, culturales y políticos ésta será un factor competitivo clave. Poseer una Administración Pública capacitada para dar respuestas competitivas, con una organización flexible, con un comportamiento claro, permitirá disponer de más riqueza, más ocupación y en definitiva de corresponsabilizarse con el resto de los agentes sociales en el logro de una sociedad mejor.

El objetivo de la modernización consiste en adecuar el funcionamiento y estructura de las Administraciones Locales a las demandas que sus propias comunidades les plantean y de cuya adecuada satisfacción obtendrán su principal fuente de legitimación.

Por ello, se vuelve de importancia crucial determinar cuales serán las Áreas sobre las que debemos incidir para el desarrollo de un modelo administrativo de este calibre.

Los programas de modernización administrativa pueden articularse alrededor de un conjunto de propuestas cuyo objetivo es la creación de un nuevo marco de responsabilidad para la gestión de los servicios públicos.

Se pueden determinar una serie de ejes básicos sobre los que articular el conjunto de medidas de cambio.

Cambio cultural.

El proceso de cambio cultural debe afectar, fundamentalmente, al conjunto de sistemas de valores, principios y creencias que determinan la cultura de las organizaciones locales. Los procesos de cambio no sólo deben centrarse en los aspectos formales de la organización, sino que además deben enfatizar el cambio en los aspectos informales; si no, no es posible un auténtico proceso de cambio.

Desde nuestra perspectiva, se considera la cultura organizacional como el elemento clave y esencial que debe ser considerado en cualquier proceso de modernización y cambio, ya que cambiar los aspectos legislativos, el diseño y los parámetros organizacionales, el establecimiento de nuevos procedimientos, etc., no garantizan por sí solos el proceso de cambio. Sólo cuando se modifican las creencias, las actitudes, los comportamientos y la conducta de los propios gestores públicos, en la forma en que éstos perciben la organización y sus clientes, sus responsabilidades, sus objetivos y metas, la forma en la que desarrollan su trabajo, la manera de concebir el tiempo, la autoridad, el servicio y la sociedad, entonces, se producen las condiciones necesarias para la modernización organizativa.

Así pues, los cambios culturales deben pivotar en la transferencia de los siguientes aspectos:

• De una cultura reglamentista y procedimental orientarnos hacia una cultura de resultados y de servicio público a las respectivas comunidades.

• De una cultura exenta de responsabilidades y afincada en el procedimiento, pasar a una cultura donde primen las responsabilidades individuales y personales.

• De una cultura que enfatiza la estabilidad y el inmovilismo orientarse hacia una cultura que integre el cambio y la innovación permanentes.

• De una cultura de no concienciación por los costes a una cultura por la maximización de recursos.

• De una cultura centrada y complaciente con hacer las cosas siempre del mismo modo a una cultura donde predomine la mejora continua y constante.

Si los cambios culturales deben darse sobre los aspectos descritos, las características distintivas de la cultura de la Administración Local no deben alejarse de la serie de atributos que Peters y Waterman identificaron en las organizaciones caracterizadas como excelentes, a saber: tendencia a la acción, flexibilidad y cercanía al cliente, promoción de la autonomía y de la iniciativa, aceptación de que el mayor activo de la organización son sus empleados, fuerte arraigo de los valores y proximidad de los ejecutivos al Área de negocio, concentración de esfuerzos y estructuras organizativas simples.

Los agentes del cambio tienen que ser los responsables políticos, los propios directivos y empleados, y no podemos dejar de lado a los ciudadanos.

Orientación a la prestación de servicios al Ciudadano y a la comunidad local.

La Administración Local tiene el carácter de organización prestadora de servicios en un determinado territorio y ello conlleva una serie de implicaciones en sus modos de gestión.

Casi con toda seguridad puede decirse que las Entidades Locales son la mayor organización que promueve y provee de servicios a las comunidades locales; por tanto, sus modos de gestión y criterios de eficiencia y eficacia son enormemente importantes, porque tienen la obligación de responder a dos grandes conjuntos de necesidades y demandas, a veces acordes y armónicas y otras contrapuestas y conflictivas como son:

• las demandas e intereses generales de la comunidad local y

• las demandas e intereses de los Ciudadanos de su demarcación, sus aspiraciones y expectativas.

En resumen, el primer eje estratégico para la modernización y cambio de las organizaciones locales debe consistir en:

la comprensión y percepción de la Administración Local como una organización de servicios de calidad, eficaz desde el punto de vista de los objetivos, eficiente en su relación resultados-costes, con técnicas de gestión empresarial en un contexto público-local, orientadas a la satisfacción de los intereses generales y demandas de sus comunidades locales y de sus propios vecinos, cuyos criterios de control deberán basarse en medidas de calidad de los servicios prestados y de la relevancia de esos servicios para las comunidades donde se prestan. 

Liderazgo y dirección local.

Las organizaciones locales deben liderar su entorno y para ello deben realizar una dirección estratégica y no limitarse únicamente a una dirección operativa. La dirección estratégica consiste en el diseño, formulación y ejecución de una serie de Planes a medio y largo plazo que implican una serie de decisiones que identifican y aprovechan las oportunidades básicas para la organización provenientes de la interacción con su entorno.

Lo característico de la Planificación estratégica es tener una visión de futuro, anticipar donde se encuentran las oportunidades y determinar hacia dónde nos dirigimos, pero advirtiendo que la misión y los objetivos han de estar permanente y continuamente armonizados con su entorno, interaccionando con él de manera constante. Las estrategias que se plantean para dar cumplimiento a los objetivos tienen que estar armonizadas con la cultura organizacional (Becker, 1985). Si no lo están, habrá que cambiar las estrategias o la cultura. En un nivel de despliegue inferior los objetivos habrán de sintonizarse con los equipos y con las unidades o departamentos y, finalmente, las tareas tendrán que estarlo con los puestos de trabajo, así como las actividades se armonizarán con las destrezas, capacidades, competencias y estilos de las personas que hayan de desempeñarlas.

Es fácil diferenciar cuatro roles que debe combinar en dosis adecuadas todo Equipo Directivo: formular políticas, conseguir objetivos, administrar e integrar personas. Los roles que desempeñarán los políticos con responsabilidades de gobierno tendrán un componente principal en la Planificación y definición de políticas, mientras que la dirección de personas, Administración y consecución de objetivos serán responsabilidad de los empleados públicos.

En resumen, todos estos cambios sólo pueden ser posibles si existe una auténtica transformación de la cultura de la Administración Pública en general y de la local en particular. Es necesario tomar una clara conciencia de cambio en la que han de cambiar las personas, las estructuras, los procedimientos, los sistemas de dirección y gestión y toda una serie de políticas y prácticas de Recursos Humanos. El avance y progreso en todas las Áreas mencionadas puede contribuir a desarrollar una Administración pública capaz de dar respuestas a las demandas sociales.

La gestión de las personas.

El factor humano se erige, pues, como elemento central del éxito o fracaso de la actividad local administrativa. Como señala Lawler (1992), la cualificación y la integración del factor humano en los proyectos de las organizaciones se convierten en factores clave que otorgan una ventaja competitiva, que este autor califica de definitiva.

La creciente complejidad de las funciones requiere no sólo una fuerza de trabajo altamente cualificada, también exige que esté integrada dentro de la organización, pero este reto no cae solo del lado del empleado, fundamentalmente, corresponde a las direcciones impulsar la motivación, el esfuerzo y el interés por desarrollar un modelo de gestión donde confluyan los intereses generales y los intereses del empleado (McGregor, 1969) o como Lawler (1995) titula un modelo organizativo de alto compromiso (High Involment Organization) .

Conformar una nueva cultura local.

La cultura predominante en las organizaciones locales se ha ido formando durante muchos años y tiene sus raíces en valores muy asentados y consolidados. Además existen diversas fuerzas que operan continuamente para sostener esa cultura determinada, entre ellas el tipo de reclutamiento, selección y socialización de los nuevos miembros.

Una de las misiones que requiere un mayor involucración de los responsables de Recursos Humanos es el impulso del cambio cultural en la Entidad Local, comunicando, transmitiendo y socializando al personal con el objetivo de obtener el necesario consenso y cohesión de todos los actores sobre los nuevos valores culturales. El papel, la implicación de los dirigentes de la Entidad Local y el compromiso del liderazgo en los cambios culturales es fundamental en las modificaciones que se persiguen. Este cambio de orientación incluye la idea de que una organización debe articular su misión, sus tareas, actividades y objetivos de un modo explícito, tener una visión muy clara de sí misma y trabajar para crear una sólida cultura con el propósito de obtener resultados y un sistema de comportamiento de los Recursos Humanos coherente con esa cultura.

Así pues, la cultura predominante en nuestra Organización debe integrar el cambio de forma permanente, la adaptabilidad y sensibilidad hacia los Ciudadanos y Ciudadanas y los municipios de la provincia, a las demandas del entorno, predominio del servicio al Ciudadano sobre las normas, y focalización a lograr resultados, perseguir la eficiencia y la eficacia en todos los niveles, integrar el mérito como concepto básico para el personal, proporcionar recompensas justas y razonables como incentivos al mayor rendimiento personal o por equipos. Responsabilizar a todos los actores públicos de sus resultados, mejora continua a través del trabajo en equipo, premiar y recompensar la creatividad y la innovación en los flujos de trabajo, en los productos y en los servicios.

Posicionar estratégicamente la función y la unidad de Recursos Humanos.

La gestión de Recursos Humanos es una pieza clave para el funcionamiento de las organizaciones. Se ocupa del activo humano, las personas y puede definirse como una inversión en éstas para obtener lo que en términos organizativos se concibe como la consecución de los objetivos y fines perseguidos por la organización.

Esta gestión se debe entender como una función de carácter estratégico, lo cual obliga a situar la unidad de Recursos Humanos en el nivel de toma de decisiones. No cabe en una Administración Local moderna la pura y dura administración de personal, preocupada por un conjunto de actividades rutinarias que no aportan valor añadido. En un modelo descentralizado, la gestión de Recursos Humanos cambia sus fórmulas de intervención, se convierte en una unidad con funciones de coordinación, asesoramiento y consultoría a la alta dirección y a los responsables de línea. Su modus operandi se basa en la aplicación de conocimientos especializados, claves para intervenir en todas las decisiones estratégicas, evaluando sus efectos en la organización y en el comportamiento de los empleados, convirtiéndose en una unidad impulsora del cambio y de la calidad de vida laboral.

La misión de esa unidad conlleva el establecimiento de estrategias, políticas y procedimientos en materia de organización y trabajo para conseguir la profesionalización, adecuación, motivación y compromiso de los Recursos Humanos con la cultura, valores y objetivos de la organización. Las personas responsables deberán adquirir las habilidades y destrezas directivas necesarias en relaciones interpersonales y dirección de equipos, así como en los sistemas de Gestión de Recursos Humanos, de tal forma que se conviertan en transmisores y comunicadores de la política y programas en esta materia, que apliquen los principios de imparcialidad y objetividad en las decisiones sobre sus empleados, que ejerzan una dirección responsable, integra, profesional y honesta, centrándose en la productividad y las tareas, y/o en sus colaboradores (Blake y Mouton,1993) o manteniendo un equilibrio entre estas dos dimensiones según los requisitos situacionales.

Responsabilizar a todos los empleados públicos de sus objetivos y de los resultados.

Frente al concepto tradicional de responsabilidad administrativa, basado en el cumplimiento formal de las normas, reglas y procedimientos, se impone la necesidad de responder por la utilización eficiente de los recursos y por el grado de cumplimiento de los objetivos, mediante la evaluación de resultados. Se pueden establecer, entonces, medidas con las cuales se pretende poner de manifiesto el proceso de prestación de servicios públicos, contrastarlo con estándares de economía, desempeño, eficacia y eficiencia e imputar a los gestores los resultados conseguidos. 

RETOS ESTRATÉGICOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: 

LÍNEAS DE ACTUACIÓN 2

Con carácter general, la OCDE ya reflejó un marco de prioridades en la gestión de los recursos humanos en el ámbito público, que de forma resumida son las siguientes:

1) La competencia en el mercado de trabajo implica el desarrollo de nuevas fórmulas que incrementen la capacidad de atracción, motivación y retención de los empleados en las organizaciones públicas.

2) La promoción del liderazgo como eje crucial de la capacidad directiva en el empleo público, que exige algunas estrategias: identificación del potencial, desarrollo de la formación, la implicación de los gerentes en tareas de desarrollo de personas y la construcción de nuevos sistemas de incentivos.

3) La relación política/administración, que afecta al núcleo de problemas que se encuentran en la gobernabilidad de los sistemas públicos contemporáneos, exige la consolidación de una esfera de dirección pública profesional.

4) La gestión del conocimiento obliga a promover organizaciones públicas que aprendan y a extender estos aprendizajes al conjunto del sector público.

5) El fortalecimiento del profesionalismo público, que apunta a la necesidad de fortalecer comportamientos éticos y a la consolidación de los valores propios del servicio público en nuevos tipos de organización.

Propuestas que, de alguna manera, son plenamente aplicables a la situación de los gobiernos locales. De manera complementaria, cabe realizar con carácter específico una serie de propuestas que se presentan en las siguientes páginas.

Premisas necesarias para una nueva gestión de los RR.HH.

En la actualidad se plantea la necesidad de introducir en las Administraciones Locales la cultura de la planificación y definición de objetivos a nivel político y técnico, puesto que su primer objetivo debe ser la definición, con la participación de todas las fuerzas sociales y políticas, de la planificación estratégica del desarrollo integral del ente territorial. Esto supone reforzar la orientación estratégica de las políticas locales y dentro de este marco más global de planificación, debe tener encaje la nueva gestión de los recursos humanos.

Junto con esta planificación resulta necesaria la utilización de todas las actuaciones y estrategias utilizadas con éxito en entidades locales para modernizar su funcionamiento tales como: aplicación de la dirección por objetivos; evaluación; sistemas de información a la dirección (cuadro de mando); sistemas de indicadores de calidad total; mejora de los sistemas de información y atención al ciudadano; simplificación de las estructuras orgánicas; racionalización de los procesos administrativos y de la normativa interna; etc.

Es aconsejable destacar la conveniencia de fomentar la creación de órganos directivos de coordinación técnica. En la mayor parte de los ayuntamientos del Estado en los que se ha llevado a cabo con éxito una modernización y una planificación estratégica, los Gobiernos locales se ha apoyado en estos órganos, que han estado presentes con variadas denominaciones: Comité Directivo, Comisión Directiva, Comisión de Directores, etc.

Además debemos destacar las condiciones que necesariamente deben darse para el éxito de este proceso de cambio de la gestión y de modernización:

a) Las estrategias deben ser coherentes, complementarias y realistas y deben partir del conocimiento de la situación de partida.

b) El compromiso político activo, que debe proporcionar una visión de futuro sobre el funcionamiento del Ente Local; crear las estructuras necesarias y adecuadas en cada caso para la gestión del cambio y establecer los mecanismos de información y control que transmitan a la organización la voluntad de poner en marcha los cambios.

c) La capacidad, el liderazgo y la perseverancia del equipo que impulsa el cambio.

d) Los medios adecuados para alcanzar los objetivos: «invertir para ahorrar». Los cambios necesarios no son ni fáciles ni baratos, sino que debe existir una inversión previa para diagnosticar, analizar y mejorar los procedimientos de trabajo, la formación del personal y los directivos, realizar innovaciones tecnológicas, etc.

e) La formación e información continua del personal.

f) La creación de un clima/ ambiente favorable al cambio.

Diagnóstico de la situación de los RECURSOS HUMANOS en la Diputación de Córdoba.-

De las conclusiones extraídas en el estudio sobre un Plan de mejora para la Diputación de Córdoba, presentado ante el INAP, se extrae el siguiente diagnóstico sobre la situación de los RRHH en nuestra Organización. También se ha utilizado como referencia el. Las conclusiones han sido sistematizadas según la técnica de análisis DAFO. 

FORTALEZAS:

1. Plantilla dimensionada

En 2000 se acometió un Plan de empleo cuyo objetivo operativo principal consistió en la consolidación del personal de plantilla a través de la conversión de empleo temporal de carácter estructural en permanente. En las Ofertas de empleo público de 2001 a 2003, se incluyeron todas las plazas correspondientes a este proceso de consolidación de empleo y ello ha permitido que ahora se cuente con una plantilla de personal estable en su mayor parte, con un porcentaje de personal interino que no llega al 10 %. A continuación se muestra la situación de la plantilla entre los años 2000 a 2006, en la que se puede observar el importante crecimiento de la misma, especialmente en los Grupos Superiores.

1. Plantilla de personal cualificado, con alto porcentaje de personal técnico y facultativo.

El personal técnico superior, medio y auxiliar suponen más de un tercio de la plantilla. La mayoría del personal técnico se concentra en el Área de Infraestructuras y Acción Territorial, que gestiona el Plan Provincial de Obras y Servicios y la asistencia a los municipios y que dispone de 41 Técnicos Superiores (Ingenieros de caminos, Arquitectos y Técnicos Superiores de Medio Ambiente, principalmente) y 52 de Grado medio (Arquitectos Técnicos, Ingenieros Técnicos, Técnicos de prevención, etc.) .

1. Alto porcentaje de personal funcionario de carrera:

El personal laboral se concentra fundamentalmente en el Subgrupo C2 y Agrupaciones profesionales sin titulación, entre las categorías de personal de oficios, como mantenimiento, obras públicas, actividades agropecuarias, artes gráficas y atención a deficientes profundos.

1. Buenas prácticas en materia de formación.

Desde el año 2000, se vienen aprobando anualmente Planes de formación continua, tanto para personal de la Corporación exclusivamente, como agrupado, en los que se incluye al personal de las Entidades locales de la provincia. Estos Planes son financiados conjuntamente con el MAP dentro de los Acuerdos de formación continua para las Administraciones Públicas y se elaboran atendiendo al diagnóstico de las necesidades de los distintos servicios, y para la puesta en práctica de acciones de gestión de recursos humanos, como la promoción interna, el desarrollo de capacidades directivas, adaptación a nuevos puestos y promoción. En conexión con la gestión de recursos humanos, se planifican acciones formativas que facilitan la preparación de las pruebas selectivas a los aspirantes de promoción interna.

1. Marco normativo y relaciones laborales estables.-

Para el perido 2008/2011, se cuenta con un Acuerdo sobre condiciones de trabajo de los funcionarios de la Diputación de Córdoba y Convenio Colectvio para el personal laboral, negociados y aprobados por las tres Organizaciones Sindicales implantadas en la Institución. 

DEBILIDADES:

1. Falta de formalización y explicitación de la política de personal:

Como afirma Longo, las políticas de recursos humanos pueden ser entendidas como el conjunto de criterios generales y maneras de hacer que en un contexto organizativo determinado orientan las decisiones que afectan a la gestión del empleo y las personas. Una organización dispone de una política de personal cuando en su actividad podemos reconocer un conjunto de políticas (en el sentido que hemos definido a éstas) de gestión de recursos humanos coherentes entre sí. Por el contrario, carecería de una política de personal la organización en la que esos patronos de comportamiento no fueran reconocibles (comportamiento errático) o bien, siéndolo resultaran contradictorios entre sí (comportamiento incoherente). Por tal razón, es conveniente que las políticas de recursos humanos sean explícitas y se encuentren formalizadas, lo que favorece el hecho de que sean reconocidas y valoradas por quien observa y analiza el funcionamiento de la gestión de recursos humanos. Como recuerda Prats (1987), una Administración sin Política de Personal no puede sino reproducirse a sí misma, incapaz de adaptarse al entorno.

1. Ausencia de definición explícita por la organización sobre sus objetivos estratégicos, misión y orientaciones prioritarias:

Siguiendo de nuevo a Longo, la gestión de las personas no conseguirá una contribución valiosa a los objetivos de la organización si el contenido de las políticas de recursos humanos a que hemos hecho referencia no está debidamente alineado y conectado con la estrategia organizativa. Ahora bien, es frecuente en los entornos públicos que sus prioridades no se definan mediante procedimientos formalizados y no es indispensable que así sea, pero sí puede decirse que cuanto mayor sea el grado de claridad y explicitud del mandato estratégico, más fácil será la articulación entre las prioridades organizativas y la gestión de recursos humanos.

1. Expectativas limitadas de carrera profesional:

La promoción interna se centra sobre todo en la Administración General, donde hay mayor concurrencia competitiva. Las pruebas selectivas ofrecen una dificultad elevada sobre todo para las personas que llevan bastantes años en la Administración, no habituadas ya a la preparación de oposiciones. En este sentido, tienen mayor ventaja quienes han accedido recientemente a la función pública, que aún tienen reciente el hábito de estudio y prácticamente no interrumpen su preparación tras ingresar en la Administración, y enseguida se proponen el acceso a plazas de nivel superior, favorecidos además por su elevado nivel de titulación. Aún así, merecen un especial reconocimiento aquellas otras personas empleadas que, después de bastantes años de servicio, asumen un esfuerzo importante de estudio y preparación por su ambiición legítima de promoción y progreso profesional.

1. Ausencia de sistemas efectivos de evaluación de la productividad, rendimiento o desempeño:

No hay un sistema formalizado y efectivo de evaluación del rendimiento. Como se afirma en el dictamen de la Comisión de estudio sobre el empleado público, el complemento de productividad, vinculado teóricamente al desempeño, no ha cumplido la función de incentivación de los empleados públicos por obtención de resultados a que estaba llamado, entre otras causas, por su desnaturalización, la práctica desconexión de este complemento de otras políticas de gestión de los recursos humanos y su escasa relevancia en el montante global de las retribuciones.

1. Rigidez del sistema retributivo, con práctica ausencia de retribuciones vinculadas a consecución de objetivos o al desempeño:

Tres patologías son predicables de nuestro sistema retributivo, reconocibles en la mayor parte de las entidades públicas:

• La tendencia uniformista

• Ausencia de política retributiva

• Presión sobre las RPT

1. Escasos recursos humanos destinados a la formación, planificación y evaluación

Los efectivos adscritos a Recursos humanos se concentran en la administración de personal, como consecuencia de un sistema de gestión contingente y reactivo, que sólo puede atender las necesidades que van planteándose a cada momento y por consiguiente con menos dedicación a la planificación, desarrollo y evaluación de las personas y las unidades.

1. Ausencia de instrumentos potentes de gestión en el Servicio de RRHH

Actualmente se carece de un sistema de información para la gestión de plantilla y relación de puestos de trabajo, no hay implantado un software para control de presencia en bastantes unidades de la Corporación, el existente en las restantes está obsoleto y aporta una información muy limitada y, por último, no existe ningún procedimiento que pueda tramitarse electrónicamente. 

Propuestas de mejora

Una vez identificados los problemas a los que se enfrenta la gestión de los RR.HH. se proponen líneas de actuación para cada una de las áreas o subsistemas identificados. A continuación se exponen en líneas generales las barreras y las propuestas de mejora realizadas.

 

Actualmente uno de los grandes problemas del sector público local es la falta de motivación, directamente relacionada con el rendimiento de las personas. La actuación laboral no está correlacionada con la esperanza de éxito o expectativas de futuro debido entre otras cosas a la falta de planificación de la carrera administrativa, la posibilidad de subidas salariales, etc.

Las estructuras jerárquicas y burocráticas, centradas en la neutralidad y homogeneidad para todos, impiden el desarrollo del potencial del empleado, generando como consecuencia la desmotivación. Los recursos deberían aplicarse para recompensar al individuo en función de su desempeño.

Planes de mejora

La finalidad es alinear el desempeño del empleado con los objetivos de la organización. Para conseguir esa implicación es necesario recompensar a los que se distinguen por desempeños excelentes dándoles una recompensa salarial, una formación específica, una adecuada carrera administrativa, etc.

Mejorar el sistema sancionador simplificando los procedimientos, protocolos de actuación, manual de procedimientos, para evitar que quienes de forma reiterada muestren un desempeño insuficiente puedan quedar prácticamente impunes.

Plan de Evaluación.

Como estímulo e incentivo a los empleados y mejora de los servicios, la optimización del rendimiento debe reflejarse en los sistemas de evaluación, mediante el empleo de las técnicas apropiadas, recompensando las mejoras en los servicios, en la gestión del servicio y en su percepción por los Ciudadanos, con el objetivo de acercarse en medio plazo a la implantación de una gestión por objetivos.

El Plan de Evaluación debe articularse alrededor de tres ejes:

• La evaluación corporativa, en función de los resultados globales de la organización.

• La apreciación por servicios, en función de los logros y gestión del servicio.

• La apreciación del desempeño individual en función de la actuación en el puesto de trabajo.

Plan para la Gestión del Reconocimiento.

La Gestión del Reconocimiento es la mejor de las técnicas que se conoce en el entorno de los Recursos Humanos para generar intraemprendedores entre los empleados donde la innovación, participación y creatividad son valores al alza.

Por ello debería diseñarse un sistema de reconocimiento basado en la apreciación y actuación de las personas y/o grupos y la organización en su conjunto, dando lugar a una evaluación corporativa, por grupos o servicios e individual y un sistema de reconocimiento basado en las propuestas de mejora con una convocatoria anual a las mejores prácticas internas.

2. SELECCIÓN DE PERSONAL.

En general, el sector público carece de medios precisos para identificar las necesidades de personal a medio y largo plazo, y no sólo en el aspecto cuantitativo sino sobre todo en el cualitativo, ya que no se prevén las necesidades de personal ni se establece la planificación oportuna.

En segundo lugar, los procedimientos selectivos son costosos, de discutible validez y fiabilidad y lentos.

En tercer lugar, el sistema selectivo ha de garantizar su adecuación a las funciones que han de ser efectivamente desarrolladas con posterioridad. Se produce un desajuste entre el sistema de acceso por escalas y el sistema de provisión de puestos de trabajo

La valoración de otros elementos distintos a los conocimientos como las aptitudes personales y las habilidades sociales deben encontrar asimismo un cauce dentro de los sistemas generales de acceso (oposición y concurso-oposición) ya que el éxito de la organización va a depender en buena medida de éstos.

Un cuarto elemento que ha de considerarse es pensar de forma más decisiva en los requisitos para formar parte de los tribunales selectivos y la especialidad y profesionalidad de éstos.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN:

Dentro de la Administración Pública intervienen multitud de factores que afectan a la hora de seleccionar a la persona candidata. Para conseguir una objetividad en el proceso de selección es necesario introducir algunos cambios cualitativos que permitan la correcta asignación a un puesto, teniendo en cuenta en el proceso de selección no sólo los conocimientos técnicos que pueda tener el candidato, sino además las actitudes profesionales, motivaciones personales e incluso su posible evolución dentro de la organización.

En la actualidad, y aunque se garantiza formalmente una adecuada selección de las personas sobre la base de los principios constitucionales, se producen disfunciones notorias en el sistema de selección y reclutamiento, con los graves añadidos que presenta el problema por la estabilidad del empleo público y el limitado número de empleados existentes en algunas categorías o actividades y la imposibilidad de su ampliación por razones presupuestarias, en concreto, la necesidad de extremar las garantías para la composición profesional e independiente de los tribunales y la incorporación a los mismos de especialistas en la utilización de técnicas adicionales a las ya conocidas y que son de utilización habitual en la empresa privada, establecimiento de programas mínimos de conocimientos técnicos para los cuerpos generales, articulación de períodos intermedios entre la superación de las pruebas selectivas y la definitiva adquisición de la condición de funcionario, etc.

Pero junto a ello, conviene resaltar otros aspectos como la necesidad de que las pruebas se estructuren, en la medida de lo posible, en base no sólo a conocimientos técnicos especializados o en méritos meramente formales sino en la introducción de modelos de competencias, como se ha realizado ya en sistemas como el «civil service», detallando las cualidades claves que se precisan en cada nivel y en cada rama del servicio, entendiendo éstas como el conjunto de capacidades cognitivas, habilidades, actitudes, conocimientos y rasgos de personalidad que, en cada caso, configuran el éxito del desempeño de las tareas atribuidas a las distintas escalas, lo que ha de continuar con posterioridad en las formas de provisión de puestos en forma más detallada y, muy específicamente, en el desempeño de puestos directivos.

La selección de personal incluirá una serie de medidas tendentes a introducir en los temarios de oposición conocimientos relativos a nuevas tecnologías y aspectos básicos de la calidad, para aquellos puestos en los que se considere necesario, con distintos grados de intensidad en el nivel de exigencia. Se introducirán para aquellos puestos que lo requieran no solo los conocimientos específicos de las materias objeto de su formación, sino también materias de gestión pública cuando así se requiera en su perfil. En consecuencia, cada nueva plaza creada deberá ir acompañada de su correspondiente perfil de selección con el objetivo de encontrar el mayor grado de adecuación persona-puesto de trabajo.

En la medida de lo posible se introducirán nuevos mecanismos de selección, dentro del marco reglamentario actual, que permitan una selección más ajustada al perfil, a las competencias y a las necesidades de la organización, que a la capacidad memorística de los candidatos, como el empleo de pruebas situacionales

Los tribunales de selección deberán contar, entre otros, con los miembros de la organización que más experiencia tengan en las características de los puestos a cubrir y con los responsables inmediatos de dichos puestos, con el objeto de garantizar, junto a los demás miembros de los tribunales la adecuación de los aspirantes y las garantías de publicidad, mérito y transparencia.

Plan de Acogida.

Creación de un Plan de acogida para nuevas incorporaciones que garantice una rápida adaptación de los nuevos empleados a la organización, optimizando su tiempo de socialización organizacional.

3. ESTRATEGIA Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Administración pública debe gestionarse adecuadamente para lograr un compromiso con el capital humano. Cuanto más y mejor se gestione la calidad de los agentes públicos, mayor crédito y fortalecimiento conseguirá la organización. La gestión de recursos humanos debe redefinir su papel y comenzar un proceso de transformación, definiendo y poniendo en práctica procedimientos periódicos de gestión, consiguiendo así una mayor productividad por parte de los entes locales, una mayor calidad en los procesos y un ahorro de tiempo.

Con carácter general, la ausencia de una estrategia de recursos humanos impide su implicación en los objetivos de la organización. Se detectan así las siguientes barreras en esta línea

• No hay cultura de planificación y falta la definición de objetivos

• Ausencia de visión estratégica de la gestión de recursos humanos.

• Los RR.HH. no se consideran un elemento básico de las organizaciones.

• Unidad de RR.HH. orientada principalmente a administrar

• Carencia de planes de gestión de RR.HH

ESTRATEGIA: Fortalecer una nueva función de recursos humanos que asuma funciones de dirección y orientación estratégica de la organización en materia de personal. Es necesario delimitar claramente la estrategia, ya que es la que orienta a la organización hacia la realización de los objetivos establecidos y determina la forma en que éstos se consiguen. Para ello es necesario identificar objetivos a corto, medio y largo plazo.

De acuerdo con Cuenca Cervera, llegados a este punto cabría decir: ¿Acaso no basta con cumplir la ley para hablar de una eficaz gestión de recursos humanos en las Entidades Locales? Es notorio que no. La normativa de función pública no es un recetario con el que solucionar la rica casuística relacionada con el personal local. Es un marco jurídico-institucional, unas reglas del juego que respetar, pero no una herramienta que proporcione guías técnicas.

También es conveniente la aplicación de los principios de Modelos de Calidad, por medio de la planificación, el desarrollo y control de lo planificado, la puesta en práctica, la evaluación y la mejora continua.

Por último, se hace necesario contar con un sistema de información de recursos humanos completo, automatizado, integrado y accesible. 

LÍNEAS DE ACTUACIÓN:

La función de recursos humanos ha de considerarse como una variable estratégica de la organización que ha de incorporar nuevas habilidades acordes con dicha concepción. En esta materia, la tendencia debe ser la descentralización de dicha función y la implicación en la misma de las unidades de prestación de servicios y, por ello, realizando una transferencia de responsabilidades de los departamentos centrales a los periféricos e individuales y desde las instancias técnicas especializadas a la línea ejecutiva.

Junto al anterior punto, se hace precisa una redefinición de la unidad central que, junto a reducir la función de control que ha de recaer en forma más incisiva en las unidades de línea, han de incorporar nuevas funciones a la de administrar el personal y su estatuto.

Planificación de necesidades, de planes de promoción y carrera, establecimiento de sistemas de información mediante el reforzamiento y mecanización de los Registros de Personal y su configuración como una herramienta dinámica, estudio de la organización, comunicación etc., han de constituir su principal rol, desplazando las tareas rutinarias que no aportan valor añadido a la organización , que les lleve a un nuevo papel de unidades consultoras y proveedoras de servicios.

La misión de la unidad de recursos humanos ha de centrarse más decisivamente en el establecimiento y diseño de estrategias, políticas y procedimientos en materia de organización y gestión de los recursos de la entidad dirigidos a mejorar el clima laboral, conseguir la motivación del colectivo empleado de la entidad y lograr una simbiosis adecuada entre las expectativas profesionales de las personas y los objetivos y valores de una organización local volcada hacia la satisfacción de la comunidad. Para ello, es básico la elaboración de un Cuadro de Mando de RR.HH., que permita establecer los indicadores de gestión homogéneos y conocidos y que permitan comparar y evaluar la eficacia de las prácticas y políticas de las entidades (ratios de comparación-efectividad).

El Plan contempla una serie de medidas en los procesos relativos a Recursos Humanos para transitar de la situación actual, anclada básicamente en la mera Administración de Personal, hacia una auténtica gestión de las personas.

Dentro de esta línea estratégica se incluirá:

Plan de Indicadores y cuadro de mando de la gestión de las personas.

Es necesario disponer de datos de gestión que informen y aporten datos para la toma de decisiones en las políticas y prácticas de Recursos Humanos, para ello será necesario elaborar un sistema de indicadores y cuadro de mando de los mismos.

Plan de de implantación y mejora de soluciones tecnológicas en la gestión de RRHH:

• Mejoras en la gestión de la nómina, contratos y seguros sociales.

• Software para la selección de personal.

• Software para le gestión de plantillas y puestos

• Software para gestión del tiempo de trabajo

• Portal del empleado

Programar un proceso de Planificación previsional del personal.

Se trata de realizar una anticipación especulativa de cómo será la organización en un futuro inmediato, previendo los posibles cambios organizativos, implantación de nuevos servicios, nuevas tecnologías, nuevos Planes, etc., así como considerar las demandas emergentes de la Ciudadanía. Esto se traduce en una previsión del organigrama corporativo, con definición de las nuevas necesidades y su correlato en nuevos puestos de trabajo y nuevas cualificaciones profesionales (Planificación cuantitativa y cualitativa).

Mejoras en la gestión de los Puestos de trabajo.

La gestión de los puestos de trabajo puede ser sustancialmente mejorada si atendemos a dos cuestiones:

o La informatización de la gestión de los puestos.

o Manual de Puestos de trabajo. Este es un importante apartado en dado su impacto en la organización y así está previsto en el artículo 13 del Acuerdo sobre condiciones de trabajo de los funcionarios de la Diputación de Córdoba así como el precepto del mismo número del Convenio Colectivo de empresa. Se elaborará un Plan que analiza y con posterioridad describa el puesto de trabajo basándose en la definición de:

• Misión del puesto de trabajo

• Funciones principales (ABC de tareas)

• Dimensiones y alcance del puesto de trabajo

• Encuadramiento organizativo

• Relaciones del puesto: internas y externas

• Autonomía del puesto

• Complejidad del puesto

• Materiales a su cargo

• Conocimientos, experiencia

• Competencias del puesto

• Entorno laboral del puesto 

Manual de procedimientos administrativos relacionados con la función de personal

Manual de Procedimientos en el que se recogen previo análisis y posterior rediseño los procedimientos administrativos del Servicio de Personal, con indicación cada uno de ellos de la normativa aplicable, tramitación y formularios

• Índice de Formularios relacionados con el Ingreso en la Función Pública

• Índice de Formularios relacionados con la relación funcionarial

• Índice de Formularios relacionados con el Régimen de Licencias y Permisos

• Índice de Formularios relacionados con el Régimen Disciplinario

• Índice de Formularios relacionados con la Carrera Administrativa

• Índice de Formularios relacionados con las Situaciones Administrativas

Guías que faciliten la gestión desconcentrada de recursos humanos.

• Elaboración de guía para el diseño sobre propuestas de creación de puestos de trabajo.

• Elaboración de guía para el ejercicio de derechos relacionados con el tiempo de trabajo

Plan de promoción de la salud y mejora de las condiciones de trabajo en Prevención de Riesgos Laborales.

Su objetivo es integrar los trabajos que se han puesto en marcha y desarrollar nuevas iniciativas con las que se consiga que nuestra organización disponga de un sistema de gestión de riesgos laborales que abarque todas las actividades y colectivos de la misma. Los objetivos de las actuaciones en esta materia serán:

1. Mejorar las condiciones de seguridad de edificios e instalaciones.

2. Mejorar las condiciones ambientales de los lugares de trabajo.

3. Desarrollar la implantación de los Planes de Emergencia.

4. Consolidar el Sistema de Gestión de Riesgos Laborales.

5. Controlar periódicamente las condiciones de trabajo.

Plan de Mejora del Absentismo

• Disponer de un plan que consiga reducir tanto la tasa de absentismo como el índice de situaciones de absentismo,

• Determinar el perfil de absentista, que vendrá dado en función de la tasa y de las situaciones de absentismo, aplicándole las consecuencias retributivas ligadas al desempeño

Portal del Empleado

Permitirá gestionar a través de la intranet todo lo relacionado con la jornada laboral, las vacaciones, los permisos y la licencia de los empleados, estableciendo un nivel adecuado de seguridad de las comunicaciones

Los usos más destacados son:

" Para acceder a la red local de Diputación y/o a la Intranet.

" En el sistema de registro de Entrada/Salida cuando se utilice de forma telemática por los usuarios de la Intranet.

" Para la firma y encriptación de correos electrónicos entre usuarios de la Diputación y ayuntamientos mediante lo que se denomina correo seguro (cifrado y firmado).

" Para los siguientes trámites de consultas y de gestión de personal a contemplar en el desarrollo de la Intranet :

• Consultas de jornada personal.

• Consultas del calendario laboral personal.

• Información sobre vacaciones, permisos y licencias personales.

• Consultas de retribuciones y tabla salarial personales.

• Envío de notificaciones y avisos.

• Solicitud de alta de incidencias.

  • Informáticas.

  • Riesgos Laborales.

  • De mantenimiento.

• Solicitud de emisión de informes y certificados.

• Acceso a la vida administrativa.

• Consulta de la nómina.

• Consulta de control de presencia.

• Solicitud de citas para el reconocimiento médico.

• Consulta de información sanitaria.

• Solicitud y notificación de vacaciones y permisos.

• Solicitud de cursos de formación.

• Solicitud y notificación de dietas y gastos.

• Solicitud de prestaciones sociales.

4. CARRERA ADMINISTRATIVA.

ESTRATEGIA: El establecimiento de un plan adecuado de carrera administrativa es un factor imprescindible para que los empleados públicos puedan identificar, desde el momento de su ingreso, cual es el itinerario y sus posibilidades de desarrollo profesional en la Administración Pública, lo que contribuye a incrementar su motivación y satisfacción profesional.

Por otro lado, un plan de carrera administrativa ordenado y gestionado acertadamente constituye una herramienta clave para la propia Administración Pública, al permitirle aumentar el nivel de eficacia y la calidad con que se prestan los servicios públicos, ya que permite situar a los funcionarios más cualificados en los puestos de mayor nivel de dificultad y responsabilidad.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN:

En relación a la promoción interna se propone que la misma se estructure decididamente en forma más flexible entre Escalas y Subescalas y distintos regímenes jurídicos, estableciendo un porcentaje mínimo en la oferta de empleo público reservada al propio personal que podrá reducirse motivadamente cuando las circunstancias de gestión y planificación de recursos así lo requieran, y considerando la evaluación del rendimiento desarrollado en otros puestos de trabajo, las competencias requeridas para el desempeño exitoso de las nuevas funciones, la antigüedad, la formación específica que se posea, los grados consolidados alcanzados como elementos clave a valorar. La estructuración de la misma indica como sistema más idóneo el concurso-oposición u oposición, en que las pruebas selectivas tengan un contenido eminentemente práctico en relación a las funciones a desempeñar, la posesión de determinadas competencias e incorporando, en su caso, y en atención a los puestos de trabajo potencialmente a desarrollar otro tipo de pruebas selectivas más adecuadas para la valoración de los méritos que se poseen.

Pero junto a la eventual carrera ascendente debieran explorarse otras posibilidades de configuración de carrera administrativa, ya sea la carrera en red que permite conjugar junto a la carrera vertical otras modalidades horizontales, y el establecimiento de carreras duales, en el caso de especialidades profesionales que exigen un conocimiento especializado tan valioso para la organización como las habilidades de dirección y gestión, que evite convertir a técnicos competentes en directivos con carencias a nivel de habilidades.

Una de las mayores preocupaciones de los empleados es su propio desarrollo profesional, máxime en organizaciones donde el ciclo de vida laboral se extiende a largos periodos; si este crecimiento se vincula a la mejora y a los intereses de la organización, puede diseñarse un Plan de progreso profesional vinculado al rendimiento, a la formación y a la participación en el proceso de modernización y calidad de los servicios.

Plan de carrera profesional

Consiste básicamente en la articulación de un nuevo sistema de carrera profesional que no esté basado exclusivamente, como en la actualidad, en el puesto de trabajo. Se frenaría así la presión sobre las estructuras administrativas y la creación de puestos de trabajo como medio para obtener mejoras retributivas y por otra se dotaría de estabilidad a las retribuciones, que quedan desligadas en gran medida del puesto de trabajo desempeñado.

Los fines de las medidas del sistema de desarrollo profesional al que se refiere la presente propuesta son

a) Facilitar la promoción del personal

b) Propiciar el reconocimiento de la competencia en el desarrollo de las funciones.

c) Incentivar el rendimiento especial, interés e implicación del personal en el desarrollo de sus funciones.

d) Mejorar la calidad del servicio contribuyendo en la consecución de los objetivos.

OBJETIVO ESPECÍFICO : Posibilitar la promoción profesional de los empleados a fin de estimular su pertenencia a la organización, su profesionalización y la mejora de su rendimiento, con la finalidad última de conseguir una mayor eficacia en la gestión de su servicio.

OBJETIVO OPERATIVO 1: Identificar y especificar los posibles itinerarios profesionales para facilitar la gestión de la carrera administrativa de los empleados de la organización

OBJETIVO OPERATIVO 2: Elaborar Planes Personalizados de Desarrollo Profesional que comprendan tanto el Plan de Formación individual como el de Carrera Administrativa.

OBJETIVO OPERATIVO 3: Incorporar la progresión en el puesto como modalidad de carrera administrativa

OBJETIVO OPERATIVO 4: Diseñar Planes de Promoción Interna basados en una lógica profesional y organizativa.

5. FORMACIÓN.

Barreras

• Disfunciones en la adecuación de la formación a las necesidades de la organización

• Vinculación mejorable entre la formación y la carrera administrativa.

• Debilidad del proceso de seguimiento y evaluación de los planes de formación

• Errónea concepción de la formación como herramienta para conseguir puntos o posibilitar la ausencia del trabajo

ESTRATEGIA: es imprescindible incrementar la apuesta por la formación como una herramienta de cambio cultural y desarrollo de la organización y de sus recursos humanos. Impulsar el crecimiento personal de los empleados en el seno de la organización gestionando proactivamente sus capacidades e intereses y consiguiendo su satisfacción personal

LÍNEAS DE ACTUACIÓN:

En cuanto a la política de formación se refiere, cabe destacar la necesidad de que la formación tenga, en una sociedad del conocimiento como la actual, mayor incidencia en el régimen jurídico del empleo público.

Tras una fase de generalización de las políticas de formación en las entidades locales, ha llegado el momento de utilizar el valor estratégico que la misma supone. Es preciso, en este sentido, que se evalúe el impacto de la formación en el desempeño de los puestos de trabajo, en los resultados de la organización y en la retribución y carrera profesional del personal.

Un segundo punto importante a considerar es la necesidad de que ésta adquiera un valor estratégico dentro de la política de recursos humanos . En efecto, la formación ha de integrarse decididamente en los planes de cambio organizacional, en el desarrollo de políticas de carrera y promoción, en la política de recompensas de la entidad, etc. Es preciso incidir en que la formación ha de responder prioritariamente a las necesidades de la organización y no a las preferencias del individuo y la misma ha de contemplar más decisivamente tres dimensiones: saber, saber hacer y saber estar.

El subsistema de formación no consiste simple y llanamente en impartir cursos. Fundamentalmente, consiste en resolver problemas actuales y preparar, entrenar, capacitar y desarrollar competencias y aptitudes que se necesitarán en un futuro. La formación debe estar íntimamente relacionada con los problemas y necesidades que necesita resolver y con la perspectiva de futuro en la que la organización quiere instalarse. La formación, además de aportar nuevos conocimientos, deberá favorecer la extensión de unos nuevos valores y formas de trabajar que nos ayuden a afrontar los retos que en materia de servicios a los Ciudadanos, tenemos planteados.

Gestionar el capital intelectual de las personas de la Diputación es un elemento fundamental para el desarrollo y el aprendizaje organizativo. De esta forma, se introducirán Planes de formación focalizados en maximizar la orientación a los Ciudadanos, a profundizar en modelos de Gestión Directiva y dirigidos a preparar a la organización para la implantación de modelos de excelencia.

Por tanto, las acciones básicas serán:

• Formularios electrónicos para detección de necesidades formativas.

• Formación en metodologías de mejora y Gestión de la Calidad.

• Formación en modelos de excelencia en los servicios.

• Plan e-learning,

• Transferencia de conocimiento.

• Plan de cohesión del Equipo Directivo y Mandos Intermedios.

• Plan de Formación de Directivos y de Mandos Intermedios en Gestión Pública y Calidad.

6. ORGANIZACIÓN.

ESTRATEGIA: Facilitar la flexibilidad y la cooperación organizativa haciendo compatible la especialización con la versatilidad de las funciones atribuidas a los puestos de trabajo.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN:

Las nuevas funciones y competencias que asumen, por la propia dinámica social, los Gobiernos locales aconsejan la posibilidad de que se estudien algunas medidas tendentes a superar las rigideces que plantean algunas barreras que actualmente caracterizan la función pública local.

Al respecto, es preciso reducir y establecer límites a la estructuración profesional en base a plazas específicas y excesivamente delimitadas, de contenido muy concreto, que dificultan la versatilidad y la adaptabilidad de los empleados públicos a distintas funciones y nuevas tareas atribuidas a los puestos de trabajo creados para atender a aquéllas y ello en un doble sentido: horizontal, incrementando el número de tareas, propias del área de titulación, que pueden ser atribuidas a las distintas escalas y Subescalas hasta un mínimo compatible con la eficacia y calidad del trabajo; vertical, introduciendo y ampliando las funciones que pueden ser desempeñadas por las distintas plazas en forma indistinta, en tareas propias hasta ahora de un solo nivel profesional, con independencia de la titulación.

De otro lado, y en el ámbito de la definición de puestos de trabajo, ha de incrementarse, asimismo, la delimitación de puestos de trabajo polivalentes, sin facilitar y potenciar la excesiva especialización de los mismos que favorece el inmovilismo y dificulta la rotación.

En una vertiente externa, puede contemplarse la movilidad de los recursos humanos entre las distintas Entidades y Organismos de la Diputación de Córdoba u otras Entidades de la provincia en la actualidad es prácticamente inexistente lo que permitiría ofrecer horizontes de carrera administrativa y de desarrollo profesional. En la vertiente interna, articular de forma más flexible y rotatoria el desempeño de los distintos puestos de trabajo que asumen la responsabilidad de la coordinación de tareas y funciones en las distintas unidades orgánicas, lo que facilitaría, a su vez, la disminución de una eventual inflación organizativa y la reducción del número de escalones jerárquicos hasta la prestación de servicios a los ciudadanos.

Desde otra perspectiva, han de considerarse algunos cambios en la estructura organizativa y, junto a favorecer la disminución de niveles jerárquicos, habría de favorecerse mecanismos de coordinación entre las distintas unidades orgánicas y una definición más adecuada en la estructuración de unidades administrativas básicas, no extendiendo la tradicional organización burocrática a la prestación de servicios sectoriales, donde las formas y procedimientos de trabajo no las indiquen como más idóneas y la potenciación de estructuras no permanentes para atender objetivos variables.

Planes de Acción

Asignación de puestos de trabajo

• Delimitar puestos de trabajo polivalentes.

• Incrementar tareas y funciones de los puestos de trabajo y atribución a las diversas escalas, versatilidad,&

• Disminuir los niveles jerárquicos y mejorar los mecanismos de coordinación.

• Mejorar la estructuración de cuerpos y escalas.

Plantilla:

• Redefinición de plazas

• Polivalencia funcional

• Potenciar trabajo intelectual en detrimento del trabajo manual.

• Reducción de las agrupaciones profesionales sin titulación.

RPT y Organigrama

• Modificar la estructura organizativa haciéndola más plana.

• Elaborar organigramas que limiten responsabilidades e interrelaciones y jerarquicen las funciones.

• Adaptar las RPT a la planificación de los RR.HH. definiendo y evaluando los puestos de trabajo para cubrir las verdaderas necesidades del ente local.

• Homogeneizar los datos e información a incluir en la RPT.

Funciones Directivas

• Crear organismos directivos técnicos de coordinación de las distintas áreas «Comité Directivo».

• Generar una función directiva.

• Grupos de mejora de la calidad 

ESTRATEGIA: Superar las disfunciones del sistema retributivo y articulación de un sistema más sensible, más sencillo y que potencie el desempeño individual y de la organización.

Los objetivos de una política retributiva son atraer, motivar y retener personal suficiente con la capacidad requerida. Para ello es preciso que en sus prácticas ésta contenga los siguientes elementos (Pounian y Fuller, 1989):

1. Que sea externamente competitiva: es decir, que en la comparación para diversos colectivos y categorías profesionales, cuando menos se mantenga al mismo nivel. En términos prácticos, se requiere que su retribución sea de mercado para favorecer la atracción de empleados cualificados.

2. Que sea internamente equitativa: que el salario se fije según el valor relativo del puesto para la organización, diferenciando la remuneración en función del contenido de los mismos.

3. Que sea motivadora: es decir, que en lo que atañe a la retribución variable, sea capaz de diferenciar diferentes niveles de contribución, de rendimiento. Y en términos de retribución fija, que incentive la adquisición de responsabilidades.

4. Que sea contingente, es decir, adaptada a la realidad y valores de la organización.

5. Que sea fácilmente entendible e intensamente comunicada a los empleados públicos.

6. Que sea asumible por la institución pública en términos de costes.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN:

El sistema retributivo debe canalizarse en forma eficiente para conseguir cambios en las actitudes y comportamientos de las personas que, a su vez, faciliten el cumplimiento de los objetivos de la organización. Desde este punto de vista, la cuantía del salario y su administración es algo muy descuidado en el sector público y, específicamente, en el campo local. No basta el aumento retributivo para conseguir satisfacción. Si el sistema retributivo no responde a una estrategia y a unos objetivos claros, pronto perecerá en su coherencia interna debido a las presiones corporativas de grupos de funcionarios o al deseo de satisfacción de personas singulares dentro de la organización.

Nuevas formas de trabajo, nuevos sistemas de organización del trabajo, etc. están imponiendo nuevas formas de retribución. De esta forma, una simple mirada al sector privado muestra la tendencia a reorientar sus esquemas de trabajo en base a organizaciones más planas, menos jerarquizadas, más flexibles y, con ello, sus sistemas de retribución: discriminación por nivel de desempeño, estableciendo una retribución por competencias personales que contribuyan a la organización, fortaleciendo las retribuciones variables en función del desempeño esencialmente para los puestos directivos, etc.

En las siguientes características se pueden extractar las tendencias retributivas más modernas: adaptada al mercado en cuanto a competitividad de costes y sueldos (competitividad externa); equitativa al desempeño individual, equitativa con los resultados del equipo de trabajo en relación a los objetivos de la organización; proporcional a las competencias que la organización necesita para tener éxito en su entorno; flexible; variada, individualizada.

Asimismo, parece necesario la conexión del sistema retributivo con otras variables como la organización administrativa de los servicios, la carrera administrativa o el régimen disciplinario.

Por último, destacamos la necesidad de introducir, pero no testimonialmente, elementos dinámicos en el sistema retributivo que consigan una ligazón suficiente entre los objetivos perseguidos por la organización y la retribución que perciben sus empleados y sus directivos.

La conexión de la gestión estratégica, del control de gestión y de la evaluación de los resultados ha de desempeñar un papel relevante en el monto total de la cuantía retributiva percibida.

OBJETIVO ESPECÍFICO Disponer y gestionar un sistema retributivo flexible, que garantice la equidad interna en la organización y la competitividad externa del empleado, mediante instrumentos y prácticas equitativas, transparentes y coherentes.

OBJETIVO OPERATIVO 1: Objetivar la asignación de retribuciones complementarias.

OBJETIVO OPERATIVO 2: Incentivar adecuadamente la retribución variable, incrementando la partida destinada a tal efecto, vinculándola a la evaluación del desempeño y de resultados tanto a nivel individual como global o de equipo. 

8. CULTURA.

Siguiendo a Villoria será necesario descubrir el tipo de cultura existente en nuestra organización antes de iniciar cualquier cambio estratégico, este descubrimiento permite establecer diferentes enfoques en el proceso a seguir, y para ello hemos seguido el modelo de las cuatro culturas de Sethia y Von Glinow, basado en dos variables, orientación a las personas y orientación a la organización, generándose cuatro posibles escenarios diferentes, en función de su alta o baja gradación, tal y como se representa en el siguiente cuadro, lo cual nos ayudará a determinar la dirección que la organización adoptará para alcanzar la cultura deseada:

 

Definidos los Modelos atendiendo a los diferentes escenarios posibles que surgen en función de las dos variables descritas, se procede al análisis de cada uno de ellos, a fin de determinar el más idóneo para alcanzar los objetivos de la organización y de conformidad con lo definido en la misión.

MODELO 1: Alta Orientación a las personas y baja Orientación a la Organización (cultura paternalista). Se trata de organizaciones muy jerarquizadas basadas en una estructura piramidal con centralización de poder y cuya característica fundamental es la ausencia de un compromiso explícito del empleado con la organización, dado que sus objetivos e intereses no se encuentran alineados con la organización. Suelen convertirse en organizaciones ineficaces ya que no disponen de una buena estructura organizativa.

MODELO 2: Baja Orientación a las personas y baja Orientación a la Organización (cultura burocrática). Basada en multitud de procedimientos y estructuras que dan seguridad al empleado y estabilidad a la organización, de ahí que sea muy difícil cambiar las normas y adaptarse a los cambios del entorno dado su carácter garantista. Suelen ser organizaciones muy poco eficaces y eficientes y en ellas no suele existir implicación de los empleados con la organización.

MODELO 3: Baja Orientación a las personas y alta Orientación a la Organización.(cultura exigente) Se trata de organizaciones orientadas a la consecución de resultados, pero subordinando los intereses de los empleados a los objetivos de la organización, lo cual puede generar situaciones de insatisfacción e incrementos del absentismo.

MODELO 4: Alta Orientación a las personas y alta Orientación a la Organización (cultura integrada). Son organizaciones muy eficientes y eficaces, en las que se encuentran alineados intereses de la organización y de los empleados, basados en un sistema de confianza mutua. Sus características son la calidad, la productividad y suelen ser organizaciones con un alto nivel de desempeño e implicación de los empleados. Sus valores son la eficiencia y la flexibilidad.

Las organizaciones locales suelen responder a un modelo basado en una baja orientación, tanto a las personas como a la organización, que no se adapta a la nueva definición de la misión, visión y valores que se ha formulado, ni tampoco se adecua a las continuas transformaciones de la organización propiciadas por la presión de la ciudadanía que demandan más servicios y de más calidad.

ESTRATEGIA: Se hace necesario un cambio en la cultura organizacional hacia un modelo más integrador en el que se concilien y alineen objetivos e intereses de la organización con los de los empleados, desterrando los hábitos de pasividad y rutina, propios de la falta de motivación de los empleados, por una ética de esfuerzo y responsabilidad. En definitiva, creación de una base sólida de actuación basada en comportamientos éticos y orientada a la satisfacción del cliente interno y externo.

Como decíamos más arriba, los cambios culturales deben pivotar en la transferencia de los siguientes aspectos:

• De una cultura reglamentista y procedimental, hacia una cultura de resultados y de servicio público a las respectivas comunidades.

• De una cultura exenta de responsabilidades y afincada en el procedimiento, a una cultura donde primen las responsabilidades individuales y personales.

• De una cultura que enfatiza la estabilidad y el inmovilismo orientarse, hacia una cultura que integre el cambio y la innovación permanentes.

• De una cultura de no concienciación por los costes, a una cultura por la maximización de recursos.

• De una cultura centrada y complaciente con hacer las cosas siempre del mismo modo, a una cultura donde predomine la mejora continua y constante.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN:

La definición cultural viene determinada por la asunción de una serie de valores que guían el comportamiento y el desempeño de los empleados. En este sentido, es necesario establecer el tipo de cultura que las entidades desean instaurar, materializado en la elaboración de Cartas de Compromiso, donde se detalla la visión, misión y valores fundamentales. Igualmente es necesario establecer indicadores que permitan valorar el grado de implantación y aceptación del cambio cultural, a través de encuestas periódicas que valoren no sólo la calidad proporcionada al cliente interno/ externo, sino también el grado de cumplimiento de dichos valores.

1. Promoción de valores y comportamientos éticos y compromiso con el sector público.

2. Elaboración de Cartas de Servicios, donde se detalle la visión, misión y valores fundamentales de la entidad.

3. Realización de encuestas de satisfacción de los destinatarios de los servicios, donde se valore no sólo la calidad sino también el grado de cumplimiento de los valores.

9. COMUNICACIÓN.

En general, la falta de comunicación horizontal y vertical impiden una adecuada gestión de los recursos humanos.

ESTRATEGIA: Desarrollar políticas de comunicación interna en la función de recursos humanos. Conseguir una mayor comunicación para generar satisfacción laboral e incluso mejorar en el desempeño de sus empleados. Haciendo uso de la comunicación, las personas comprenderían mejor su trabajo, qué es lo que se espera de ellos y hacia dónde se dirige la organización.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN:

Es necesario mejorar la transparencia, potenciar los canales de distribución informativa en todos los niveles, generalizar las consultas, arbitrar mecanismos para la comunicación ascendente, establecer nuevas vías de comunicación para garantizar flujos de información dinámica, utilización de herramientas informáticas como la intranet o la página web, etc.

El establecimiento de canales claros que permitan a los empleados aportar sugerencias de mejora en el desarrollo de sus funciones o en general de mejora en el funcionamiento de la institución, puede ser una actuación a fomentar mediante la comunicación interna.

La estructuración de Gobiernos locales, y en la medida en que queramos aunar en pos de unos objetivos comunes a la organización y a sus empleados, exige el conocimiento específico y detallado de éstos, de los planes, proyectos, metas y objetivos de los órganos de gobierno y de dirección.

Plan de Comunicación Interna.

La elaboración de un Plan de Comunicación Interna deberá contemplar la comunicación en todas direcciones ascendente, descendente, horizontal, utilizando todos los canales posibles con el objetivo de mantener informados, formados y como participantes activos a los empleados. Uno de los proyectos tangibles en este epígrafe será la creación de un portal del empleado. Otras líneas de actuación pueden ser:

" Actividades de difusión de forma continuada y programada (seminarios, encuentros, jornadas, edición y publicación de trabajos, proyectos, etc.)

" Integración en redes y foros (FEMP, FVMP, Club de Gestión de la Calidad, FVQ, Asociación Española de la Calidad, etc.

" Participación activa en congresos, cursos, Jornadas.

" Comunicación en prensa, radio, etc.

" Publicaciones internas, circulares, informes, etc.

" Fomento de la nueva gestión pública, a través de documentos formativos, difusión de manuales, artículos y revistas.

Conclusiones

A modo de resumen o conclusión final, podemos constatar:

• Se hace necesario el establecimiento de una estrategia que permita identificar lo que proporciona sentido a la organización, fijando para ello una serie de objetivos a corto, medio y largo plazo. Objetivos que no sólo supongan la consecución de metas estratégicas sino también la implicación de todos los componentes del ente local.

• Los empleados y empleadas son el factor clave para que los Ciudadanos valoren los servicios públicos recibidos. La instalación de los servicios en altos niveles de calidad solo puede ser lograda con la alta profesionalización, participación y compromiso de las personas de la organización, en consecuencia, es necesario establecer un paquete de medidas que permitan una gestión avanzada de los Recursos Humanos, permitiendo de manera concluyente un desarrollo personal y profesional de los empleados públicos.

La meta final de este Plan Integral es por tanto:

Desarrollar una fuerza de trabajo adecuada, comprometida y capacitada para alinear a las personas con los objetivos de la organización, para que ésta sea capaz de responder a las necesidades y las expectativas de sus grupos de interés (los municipios y los ciudadanos y ciudadanas de la provincia) con eficacia, eficiencia, flexibilidad y calidad.

Córdoba, 4 de enero de 2010.- El Presidente, P.D. La Vicepresidenta 2ª y Diputada Delegada de Hacienda y RR.HH, Mª. Angeles Llamas Mata.